XXI-wieczne usługi publiczne wymagają nowej generacji służby cywilnej

XXI-wieczne usługi publiczne wymagają nowej generacji służby cywilnej
XXI-wieczne usługi publiczne wymagają nowej generacji służby cywilnej Fot. Jakub Ociepa/Agencja Gazeta
Za każdym razem gdy słyszę z ust polityków hasło "cyfryzacja", w pamięci uruchamia mi się obraz sprzed kilkunastu miesięcy, gdy Państwowa Komisja Wyborcza złożona z sześciu podchodzących pod 70-tkę prawników, tłumaczyła się przed społeczeństwem i mediami z problemów związanych z wprowadzeniem elektronicznego systemu zliczania głosów. Systemu stosunkowo prostego w świetle rozwiązań technologicznych ostatnich lat.

Ktokolwiek zajmujący się profesjonalnie cyfryzacją albo prowadzeniem projektów informatycznych tego dnia jęknął. Wdrożenie projektu okazało się klapą. Zabrakło wiedzy, dobrych praktyk i umiejętności działania pod presją, a wymagały tego dodatkowo złożone prawno-polityczne realia.



To nie był też pierwszy i nie ostatni tego typu incydent. Podobne przypadki to bolączka wielu modernizujących się krajów, a niewypały zdarzają się również bardziej doświadczonym i zamożniejszym państwom.

Cyfrowe porażki
W 2013 roku Stany Zjednoczone z początku nie podołały sztandarowej inicjatywie prezydentury Obamy, projektowi healthcare.gov. Wprowadzanie nowego interfejsu i szeregu integracji do systemu rejestracji ubezpieczeń zdrowotnych zirytował setki tysięcy amerykanów. Z bardzo podobnych do polskich powodów.

Z tej porażki wyciągnięto jednak nauczkę i zaczęto wdrażać szeroko zakrojony program transformacji cyfrowej amerykańskiej służby cywilnej - znany jako U.S. Digital Service.
Polska nadal w XIX wieku
Ta lekcja, niestety, nie dotarła jeszcze do Polski. Poza kilkoma wyjątkami, problemem polskiej administracji publicznej i jej modus operandi jest wciąż funkcjonowanie w oparciu o XX wieczne, a niektórych wypadkach, XIX wieczne metody pracy. Jednocześnie będąc zaskoczonym, że nie przystają one do XXI wiecznych oczekiwań społecznych.

Fetysz pieczątek, podpisów, papierowego obiegu dokumentów, odgórnego, hierarchicznego i zamkniętego procesu projektowania i zarządzania polityka publiczna to tylko wierzchołek góry, wskazujący na nieprzystosowanie aparatu państwowego do XXI wiecznej dynamiki nowocześnie rozwijającego się społeczeństwa. Zmiany następują i idą w dobrym kierunku - są na to przykłady - ale niezwykle ważne jest tempo i skala przemian.

Rok, dwa lata, trzy zwłoki to miliony złotych zmarnotrawione na wątpliwej jakości rozwiązania. W dodatku, co roku powiększa się grono obywateli korzystających z internetu, mających dostęp do najnowszych produktów i usług oraz wyjeżdżających za granicę, gdzie doświadczają nowocześnie, i lepiej dostarczanych usług publicznych.

A nowocześnie świadczone usługi publiczne to takie, gdzie doświadczenie korzystania z usługi w różnych kontekstach i na różnych urządzeniach jest funkcjonalne i instynktowne. Gdzie produkty i usługi są zaprojektowane w oparciu o empatie w stosunku do - i doświadczenia - użytkownika, oraz skrupulatny rachunek ekonomiczny.

Dobrym przykładem jest platforma GOV.UK, gdzie zebrano i przetworzono niemal wszystkie informacje publikowane przez podmioty rządowe i nadano im formę odpowiadającą standardom wiodących portali mediowych.
Jest jednak niezwykle trudno realizować transformację usług publicznych opierając się na archaicznym modelu kariery i służby cywilnej. Modelu rozbijącego się na braku przepływu ludzi i najnowszej wiedzy z zakresu projektowania nowoczesnych produktów i usług cyfrowych do instytucji publicznych. Developerów, designerów, technicznych project managerów i im podobnych.

Ile można czekać?
Skoro stworzenie i uruchomienie na czas i bezusterkowo elektronicznego systemu liczenia głosów to “problem”, to ile czasu, zasobów i komplikacji zabrałoby uruchomienie uniwersalnego elektronicznego systemu do głosowania dla wszystkich obywateli? A ile czasu zajęło niektórym zrozumienie, że wrzucenie plików PDF i arkuszy Excel do sieci to nie jest nowocześnie świadczona usługa publiczna? (patrz pierwsze edycje budżetów obywatelskich).

Jednym z centralnych problemów ze wskoczeniem na kolejny bieg przemian cyfrowych jest związany ze ścieżką kariery w administracji publicznej - historycznie związaną z profesjami z zakresu nauk społecznych.

I nie byłoby w tym nic złego, gdyby to były nowocześnie i interdyscyplinarnie wykształcone kadry. Potrafiące stosować narzędzia i metodologie odpowiadające XXI-wiecznym przemianom technologiczno-organizacyjnym. Metody jakie są wykorzystywane przy projektowaniu usług w Apple, Google, MIT, Ideo - czy czołowych polskich firmach, np. dobrych studiach designu czy agencjach interaktywnych. Tak niestety nie jest.
W efekcie trzon naszych kadr administracyjnych stanowią - często bardzo zdolni - prawnicy, politolodzy, “administratywiści”, absolwenci stosunków międzynarodowych, historii, socjologii i ekonomii. I jest to bardzo ograniczający stan, bo projektowanie nowoczesnych usług cyfrowych wymaga dużo większego wachlarza umiejętności technicznych oraz praktyk, często wykraczających poza metody pracy i badań wywodzących się z tych nauk.

Świat nauki cyfryzacji nie przyspieszy
Uniwersytety tu niestety też nie pomagają, bo kadra akademicka — poza kilkoma wyjątkami — sama nie jest zaznajomiona z najnowszymi trendami i praktykami w tych dziedzinach. A widać to choćby po tym, jak same te instytucje radzą sobie z „cyfryzacja” czy komunikacją multimedialna.

Żeby nie być gołosłownym - sam jestem absolwentem szkoły biznesowej, uzupełnionej dalszą nauką w zakresie nauk społecznych (nauk o procesach innowacyjności, ekonomii, antropologii nowych technologii) i miałem szczęście zawodowo rozwijać się w środowiskach, które wymagały interdyscyplinarności ukierunkowanej na projektowanie produktów i usług przyjaznych użytkownikom.

Administracja jak centrum B+R
W wiodących gospodarkach zagadnienia związane z innowacyjnością usług publicznych i zarządzaniem talentami w służbie cywilnej są gorącym tematem. Szczególnie w krajach, gdzie istnieje już kilkuletnia tradycja w eksperymentowaniu z różnymi podejściami w reformowaniu i digitalizacji służby publicznej.

Co raz wyraźniej widać, że w dzisiejszych czasach dynamika i procesy sektora technologicznego i publicznego się ze sobą zlewają. I stąd potrzebny jest napływ talentu i najlepszych praktyk do służby cywilnej. Tak, aby stała się technologicznie wykształcona, aspirująca do projektowania światowej klasy usług dla obywateli i biegnąca zaraz za albo wraz z międzynarodową czołówką.

Podstawowym, wspólnym mianownikiem dla cyfrowych usług publicznych powinno być to, że są tak naturalne i funkcjonalne jak korzystanie z usług Amazona, Airbnb czy Google. A jeśli nie są, to znaczy, że instytucje nie wywiązały się ze swoich zobowiązań w stosunku do obywatela należycie dobrze (przykład z brzegu - videoclip GIS o dopalaczach).

Jak to robią za granicą
Kilka przykładów. W Danii od wielu lat funkcjonuje MindLab. W Finlandii, w przeszłości i obecnie podobnymi zagadnienia zajmuje się Sitra. W Wielkiej Brytanii sztandarowym przykładem jest Governement Digital Service (Cyfrowa Służba Publiczna), a w Stanach Zjednoczonych administracja Obamy realizuje i promuje program tzw. Presidential Innovation Fellows oraz wspomnianą już U.S. Digital Service.

Jeśli i my chcemy mieć prawdziwie nowoczesne państwo, to niestety nie ma od tego ucieczki. Musimy zrobić co w naszej mocy, aby zapewnić administracji napływ i warunki do rozwoju międzynarodowej klasy talentu, w tym technologicznego. Stworzyć zalążek - albo odpowiednik - polskiej Cyfrowej Służby Publicznej albo Laboratorium Usług Publicznych. I nie tylko ministerstwo odpowiedzialne za “cyfryzację”, ale odnowioną służbę cywilną, opartą na najlepszych zagranicznych modelach i polskich talentach.

Matt Hancock, minister w gabinecie Davida Camerona w niedawnym wystąpieniu wezwał do tego, by praca w brytyjskiej służbie publicznej ‘była tak samo atrakcyjna jak w Google’. Po to właśnie, żeby brytyjska służba cywilna mogła dostarczać, podobnie jak jej komercyjni odpowiednicy, najlepsze publiczne usługi i produkty.

Wielka Brytania, Dania i Finlandia też nie dokonują tej transformacji z dnia na dzień. Jest niesłychanie trudno zmienić na szeroką skalę kulturę organizacyjną potężnych, długoletnich instytucji - od wewnątrz. Z zastałymi praktykami, procesami i ludźmi. Zamiast tego, powołuje się nowe, elastyczne, dynamiczne zespoły z ludźmi przynoszącymi doświadczenie z innych instytucji.

Polska musi "wprowadzić swojego konia trojańskiego"
Dan Hill, designer związany w przeszłości z Sitrą i BBC, nazywa ten proces „wprowadzeniem konia trojańskiego” do „czarnej materii” polityki publicznej. I stąd kadry programu Presidential Innovation Fellows czy GDS uzupełniają ludzie z Google, Yahoo, Guardiana czy MIT Medialabu, a następnie krok po kroku tworzą nowe praktyki i narzędzia, które sukcesywnie wdraża się w reszcie instytucji.

Jak pokazują przykłady brytyjskie i amerykańskie, talenty technologiczne (i nie tylko) z przyjemnością pracują nad projektami publicznymi. Ale pod warunkiem, że mogą realizować się w otoczeniu umożliwiającym im samorealizację, rozwój i naukę od sobie równych - w dynamicznie rozwijającym się otoczeniu. A tak się u nas nie stanie, jeśli kształt służby cywilnej, jej profesji, sposobu zatrudniania i wynagradzania ludzi pozostanie taki jak dotychczas.

Moją sugestią dla nowego rządu, ktokolwiek go skonstruuje, jest zastanowienie się nad tym jak miałaby wyglądać prawdziwie nowoczesna służba publiczna odpowiadająca dynamice XXI- wiecznych przemian społecznych. Bo tylko wprowadzenie tego typu wiedzy, umiejętności i talentu do administracji sprawi, że ma ona szanse stać się przyjaźniejsza dla obywateli, bardziej funkcjonalna, otwarta i transparentna.

Jeżeli chcemy zmieniać państwo które w mniemaniu niektórych ‘funkcjonuje tylko teoretycznie’ albo ma ‘patologiczne instytucje, to moim zdaniem należy zdecydowanie zacząć od tego KTO powinien za te przemiany odpowiadać i stworzyć sprzyjające temu wehikuły instytucjonalne. Odpowiadające XXI wiekowi.

POLUB NAS NA FACEBOOKU

Trwa ładowanie komentarzy...